Проблемы предприятия

1. Неэффективные процессы в финансовой сфере: низкая прозрачность финансовых потоков, отсутствие централизованного контроля платежей, отсутствие оперативной информации о фактическом исполнении бюджетов, задержки в получении данных от дочерних предприятий, медленная обработка платежей, большое количество ошибок и высокая трудозатратность.
2. Невозможность осуществлять полноценный мониторинг реализуемых инвестиционных проектов, а также управление рисками и принятие решений о корректирующих действиях. Распределение средств на реализацию инвестиционных проектов осуществлялась нерационально. Централизованная система управления инвестиционной деятельностью отсутствовала.
3. Неэффективный процесс управления сделками по поставкам продукции и услуг для заказчика и его дочерних компаний: трудности контроля выполнения цикла коммерческих сделок; низкий уровень управляемости и результативности продаж; недостоверная информация об исполнении контрактов; большой объём трудоемких ручных операций, дублирующих друг друга на некоторых этапах; отсутствие единой методологии управления коммерческими процессами для всех предприятий холдинга.
4. Отсутствие централизованной системы регистрации и управления договорами, как внутри предприятия, так и в договорном процессе с дочерними предприятиями: недоступность информации о количестве действующих и заключающихся договоров, а также их экономических параметров. Невозможно было точно определить, в какой стадии находится договор, а также проконтролировать процесс его согласования и сроки исполнения.
5. Еще одной проблемой было отсутствие хоть какого-то автоматизированного решения для управления доверенностями. Специалистам приходилось иметь дело с доверенностями только лишь на бумаге. Аналитика осуществлялась практически вручную.
6. Разрозненное хранение НСИ в разных системах, несогласованность данных, задержки в распространении изменений НСИ.
7. Отсутствие единой системы управления, мониторинга и контроля процессов технического перевооружения предприятия и его дочерних обществ.
8. Процесс оказания технической поддержки многочисленным пользователям информационной системы был крайне неэффективным, малоуправляемым и очень медленным: сбор обращений не был автоматизирован и централизован. Многие обращения оставались нерешенными, обращения, их источники и причины проблем не категорировались.

Решение
Специалистами ГК «Интарис» был проведён глубокий методологический анализ проблем и бизнес-процессов заказчика. Далее, совместно с ИТ-департаментом и функциональными заказчиками, было принято решение о создании единой информационной системы предприятия на основе «1С:Управление холдингом».

Проект предусматривал несколько стадий:

• автоматизация управления платежным процессом (казначейство);
• разработка и внедрение системы бюджетного контроля исполнения платежей;
• автоматизированная загрузка данных фактических платежей и их мониторинга из централизованной системы;
• автоматизация системы управления продажами и мониторинга исполнения контрактов;
• автоматизация управления бизнес-процессами инвестиционной деятельности;
• автоматизация управления договорной деятельности;
• автоматизация управления корпоративными доверенностями;
• разработка интеграционного адаптера с MDM «Semantic» в рамках централизованного хранения и передачи объектов НСИ пользователям и прикладным приложениям;
• автоматизация управления и мониторинга процессов техперевооружения;
• автоматизация бизнес-процессов централизованной технической поддержки.

В результате успешно реализованного проекта заказчик получил единую эффективную систему управления своими ключевыми бизнес-процессами. Для ряда функциональных заказчиков были разработаны централизованные механизмы и подсистемы на основе продукта «1С:Управление холдингом». Общее количество пользователей новой системы - более 400 сотрудников.
По многим направлениям были разработаны и внедрены стандартизированные бизнес-процессы, разработано множество новых регламентов и методической документации, обучены сотни пользователей новой системы.

Результаты

• Цифровизация ключевых управленческих процессов холдинга.
• Повышение прозрачности и управляемости финансовых и операционных процессов.
• Рост эффективности финансовых процессов, снижение операционных рисков и финансовых потерь.
• Ускорение согласований и повышение качества принятия управленческих решений.